Low Performer im Team: 3 Fragen, die Sie sich als Führungskraft stellen sollten
Wie Sie mit Systemischen und Lösungsorientierten Fragen Mitarbeiter gezielt und nachhaltig aus dem Leistungstief führen
Bei der Frage, wie inperformante Mitarbeiter zu mehr Leistung ermutigt werden können, fällt häufig das Stichwort “der Chef als Coach”. Coaching als Vorgesetzter stellt jedoch häufig eine schwierige Gratwanderung dar, weil Interessen nicht klar getrennt werden können und setzt vor allem eine entsprechende Fortbildung in den zugrunde liegenden Beratungsdisziplinen voraus. Dieser Artikel zielt im Gegensatz dazu darauf ab, welche Fragen sich der Vorgesetzte selbst im Hinblick auf das Verhältnis zum fraglichen Mitarbeiter stellen kann, um dessen Leistung nachhaltig positiv zu beeinflussen.
Mitarbeiter, die nicht die erwartete Leistung vollbringen, sind nicht nur für den Vorgesetzten, sondern auch für die Kollegen ein fortwährendes Ärgernis - im schlimmsten Fall senkt ein solcher
Mitarbeiter den Teamoutput als Ganzes und führt dadurch zu Demotivation bei allen Beteiligten. Gleichzeitig ist es schwierig, sich von einem solchen Mitarbeiter zu trennen. Aufgrund rigider
arbeitsrechtlicher Vorschriften und firmeninterner Regelungen ist dies bei größeren Unternehmen ohne weitere Vorkommnisse oder eine lange, zermürbende Auseinandersetzung kaum möglich.
Häufig ist ein Weiter so allerdings auch keine Option. Für diesen Fall empfehlen viele Ratgeber heute, dass der Chef “als Coach” auftreten soll. Gemeint ist damit, dass der Mitarbeiter in einem
offenen, lösungsorientierten Gespräch in die richtige Richtung zurück geführt werden und sich wieder als Teil des Teams fühlen soll. Klügere Berater, die über entsprechende Erfahrungen verfügen,
machen hier auf Fallstricke und Fußangeln aufmerksam, die einen Erfolg dieses Ansatzes häufig verhindern. Die Autoren Johanna und Martin Fischer etwa, die sich diesem Thema in ihrem Buch “Vom
Leistungstief zum Leistungshoch: Wie Sie Low-Performer in Ihrem Team wieder zur Bestform führen” ausführlich annehmen (Amazon: http://www.amazon.de/gp/product/3527508570/ref=as_li_tl?ie=UTF8&camp=1638&creative=19454&creativeASIN=3527508570&linkCode=as2&tag=ihrpraxproj-21),
weisen darauf hin, dass Coaching durch den Chef stets engen Grenzen unterworfen ist, unter anderem, weil der Mitarbeiter sich seinem Vorgesetzten möglicherweise nicht weit genug öffnen kann oder
die Fronten schon zu verhärtet sind. Statt dessen empfehlen die Autoren die Unterstützung durch einen entsprechend qualifizierten externen Coach.
Aber unabhängig davon - was können Sie als Führungskraft ganz konkret tun, um schnell eine Verbesserung der Situation zu erreichen oder zumindest zu unterstützen? Am besten wäre es natürlich,
wenn Sie einfach den Mitarbeiter verändern könnten - bei ihm oder ihr liegt ja das Problem, richtig? Allerdings wissen wir alle, dass es sehr schwer ist, andere zu verändern, vor allem dann, wenn
der andere das nicht möchte oder sich vielleicht schon in eine Abwehrhaltung zurück gezogen hat. Die Fragen, die ich Ihnen hier präsentiere, dienen also dazu sich zu fragen, was Sie bei sich
selbst verändern können, um die Situation zu verbessern. Dies geschieht ganz ohne Schuldzuweisung - völlig ohne eine Theorie über mögliche Ursachen und Gründe des Problems möchten diese Fragen
Sie dabei unterstützen, eine lösungsorientierte Atmosphäre zu fördern, in der aus dem Problemmitarbeiter einfacher wieder ein Teammitglied werden kann. Gerade bei festgefahrenen Situationen kann
dies nur eine Erste Hilfe sein - ist die Lage bereits eskaliert, ist es nötig, auf qualifizierte externe Unterstützung zurück zu greifen.
1. Frage:
Angenommen, Sie würden den Mitarbeiter mit Leistungsproblemen fragen, wie er oder sie die Situation sieht - was würde er sagen?
Fragen wie diese bezeichnet man als “systemische” Fragen, weil sie den Befragten dazu einladen, sich in jemanden anderen im System hinein zu versetzen. Interessanterweise kann man relativ gut
spontan sagen, wie sich der andere in einer bestimmten Situation wahrscheinlich fühlt oder was er dazu denkt, auch, wenn man noch nie mit ihm dazu gesprochen hat. Die Wirkung einer solchen
Fragetechnik hat dabei etwas fast “magisches” - da Sie sich diese Frage selbst beantworten, kommen Sie zwar zu keinen überraschenden oder originär neuen Erkenntnissen. Indem Sie sich diese Frage
allerdings bewusst stellen, scheint sie etwas im Fragesteller zu verändern. Dieses “etwas” hat häufig einen positiven Effekt auf die Reaktion des Gegenüber - ganz ohne dass er wissen kann,
worüber Sie nachgedacht haben und nur, indem er subtile Verhaltensänderungen bei Ihnen wahr nimmt.
2. Frage:
Was könnten Sie tun, um das Problem zu verschlimmern?
Was ich Coachees immer als erstes sage ist, dass Coachs seltsame Fragen stellen. Diese Frage - wir nennen sie eine “Verschlimmerungsfrage” - fällt ganz sicher in diese Kategorie. Warum ist es
sinnvoll, sich in Ihrer Situation darüber Gedanken zu machen, wie Sie das Problem verschlimmern könnten? Ganz einfach: Häufig erscheint eine Situation ausweglos, so, als ob es keine
Handlungsoptionen gäbe. Was man schlimmer machen kann, kann man aber auch besser machen. Coachees gelangen durch Verschlimmerungsfragen regelmäßig zu Aspekten und aufrechterhaltenden Faktoren,
die sie selbst zum Problem beitragen. Daher kann diese Frage sehr fruchtbare Ansätze liefern.
3. Frage:
Wir wissen nicht wie, aber nur mal angenommen, das Problem wäre über Nacht verschwunden, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin würde auf einmal die nötige
Leistung erzielen - was wäre die erst kleine Veränderung, die Sie an Ihrem eigenen Verhalten ihm gegenüber beobachten würden?
Zweifelsohne fällt auch diese Frage in die Kategorie seltsam - diese abgewandelte Wunderfrage (mehr dazu: siehe Steve de Shazer, Insoo Kim Berg u.a.) hat den folgenden Hintergrund: Wenn ein
Problem lange anhält und man keinen Lösungsweg sehen kann, sind häufig alle Beteiligten tief in Verhaltensmustern verstrickt, die das Problem weiter befördern. Diese Frage hat das Ziel, diesen
Teufelskreis zu durchbrechen. Anders ausgedrückt: Manchmal entwickeln sich ein problematischer Mitarbeiter von alleine oder die Situation gerät zumindest in Bewegung, wenn er nicht mehr voll und
ganz wie ein problematischer Mitarbeiter behandelt wird. Die Idee ist also, ein Experiment zu wagen und den ersten kleinen Schritt zu tun, den Mitarbeiter versuchsweise so zu behandeln, als würde
er die erwartete Leistung erbringen. Die Ergebnisse sind oft erstaunlich.
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